Werken in complexiteit
Begeleiden van veranderingsprocessen

Waarom veranderen zo lastig is

Cartoon

Het welzijn van medewerkers en organisaties is niet alleen afhankelijk van de maturiteit van de individuele medewerker. Veel hangt af van hoe mensen met elkaar omgaan. En dat wordt sterk beïnvloed door de organisatiecultuur. De cultuur van aansturen en leidinggeven is daar een belangrijk onderdeel van. Net zoals bij individuele medewerkers, vormen ze de ingesleten patronen van de organisatie. Patronen die vertellen over de manier waarop binnen de organisatie gewaardeerd wordt, gecorrigeerd wordt, geleerd wordt, ... Patronen die doen beseffen waarom mensen in de collectiviteit doen wat ze doen, al zouden ze misschien elk individueel iets anders doen.

Bovendien staan de kranten en media staan vol van disruptie en de VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) wereld waarin we leven. De snelheid en impact van de veranderingen die op ons afkomen, is enorm. Het grootste misverstand is dat het enkel gaat over disruptieve technologie of over plotse breuklijnen. Mis. Disruptie gaat niet alleen over technologie. En ze komt niet als een tsunami. Ze kondigt zich misschien wel zo aan, om vervolgens over te gaan in kleine veranderingen, waarvan de exponentiële impact pas later zichtbaar wordt. Het risico is de indruk te krijgen dat de bedreiging er niet is omdat ze jou of je bedrijf of organisatie ogenschijnlijk niet raakt.

Net zoals voor individuen kunnen we ook voor organisaties spreken over het vinden van ‘geluk’ of gewenste resultaten door de pijn van verandering.

VUCA

Organisaties die succesvol willen zijn en blijven – en die uitdaging wordt groter met de toename van complexiteit van de omgeving waarbinnen ze functioneren - moeten écht bereid zijn te kijken naar ‘hoe we de dingen hier doen’. Bereid zijn ook om de verantwoordelijkheid te nemen voor de effecten van hun organisatiecultuur op het collectief functioneren. En die bereidheid moet helaas verder gaan dan het organiseren van een opleiding of een ‘nieuwe visie’ op papier zetten. Het vergt een engagement tot écht veranderen, ook in systemen, processen en procedures. En dat creëert onzekerheid, angst, pijn. Net zoals individuen door de pijn van verandering gaan om gelukkiger te worden, geldt dit ook voor organisaties die succesvol willen zijn en blijven in een sterk veranderende wereld.


Veranderen met een co-navigator

Quote van Confucius:
                                            'He who knows all the answers, has not been asked all the right questions.'

Net als een individueel leerproces, vertrekt een organisatie veranderingsproces vanuit een groter besef waarom we in de collectiviteit van een organisatie doen wat we doen. Vaak belonen we – soms zelfs onbewust - het tegenovergestelde van wat we in gedrag zeggen te willen zien. We vragen creatieve input van medewerkers en hebben onze eigen oplossing al klaar. We roepen op tot ondernemerschap en zoeken naar de schuldige wanneer iets is mislopen, …

Mijn rol als co-navigator is de organisatie in beeld te brengen en de kaart te tekenen. Zodat een organisatie zich beter kan oriënteren op waar ze precies naartoe wil, zeker in een meer complexe wereld.

Een deel van het in kaart brengen gaat dus over het luisteren naar verhalen die over organisatiecultuur vertellen, de cultuur zoals ze werkelijk is. Het gaat over verhalen van het verleden, heldenverhalen, verhalen van identiteit, van succes en mislukken, van toekomstdromen. Omdat die individuele verhalen de organisatiecultuur mee vormen en omdat individueel gedrag mee bepaald wordt door de organisatiecultuur. Organisatiecultuur is een enorme motor voor gedrag en tegelijk is de kennis ervan vaak bijzonder impliciet.

Schema

Een ander deel van het in kaart brengen gaat over de complexiteit van de omgeving waarin de organisatie werkt en waarin de organisatieprocessen zich afspelen. Daarvoor gebruik ik het Cynefin framework van Dave Snowden. Het raamwerk biedt een frisse manier om naar complexiteit te kijken. Een omgeving kan eerder lineair zijn en geordend of niet-lineair en complex. In een lineair proces is de ketting van oorzaak en gevolg duidelijk. Experten kunnen oplossingen uitdenken. In een niet-lineaire omgeving is dit niet zo duidelijk. Pas na de feiten dient er zich een patroon aan, waaruit mogelijke oplossingen naar voren komen. Experten hebben geen oplossingen meer, het gaat eerder om mogelijkheden die stapsgewijs en via trial en error vorm krijgen. Vergelijk het met methodes van lean en agile werken.

Hoe complexer de omgeving is waarbinnen de organisatie functioneert, hoe minder de ‘klassieke’ trainingsaanpak zal werken. Ik ben ervan overtuigd dat dit de reden is waarom de return on investment (ROI) van trainingen voor vele organisaties ondermaats blijft. De trainer nodigt deelnemers uit om te experimenteren met nieuw gedrag, terwijl de ‘manier van werken’ van de organisatie daar niet of weinig toe uitnodigt. Deelnemers durven niet experimenteren of raken gefrustreerd en de training leidt niet tot verandering.

Mijn aanpak

Quote van Charles
                    Darwin: 'It's not the strongest of species that survives, nor the most intelligent. It is the one
                    most adaptable to change.'

Vanuit een grondige intake om het de organisatie in kaart te brengen – en die een essentieel onderdeel vormt van het leer- en veranderproces – werk ik op twee niveaus: verandering als collectief groeitraject en verandering als individueel groeitraject.

In het collectieve traject zitten passende interventies, gericht op het verhogen van de collectieve awareness rond knelpunten en opportuniteiten. Op het in kaart brengen van wat maakt dat het collectieve gedrag is zoals het is, en samen de hulpbronnen te ontdekken voor ‘gedragen’ verandering. Vervolgens zijn de interventies gericht zijn op het engagement om collectief verantwoordelijkheid te nemen voor duurzame verandering, en op het ontwikkelen van de mogelijk nieuwe vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Het gaat daarbij onder meer, maar zeker niet uitsluitend, om training. Andere bouwblokken in het traject zijn bijvoorbeeld gedeelde opdrachten, intervisie of supervisie, teambuilding, apreciative inquiry, …

In het individuele traject zit – waar nodig - het uitlokken en begeleiden van leerprocessen, met als doel dat elke medewerker zich binnen de nieuwe context kan ontplooien. Voor de ene medewerker zal een nieuwe, stimulerende context volstaan voor nieuw gedrag. Voor de andere zullen de oude, ingesleten patronen in de weg zitten. Vaak ondanks de intrinsieke bereidheid tot veranderen. Bouwblokken in een individueel traject zijn coaching, mentoring, on-the-job begeleiding, …

In het gemengd collectief – individueel traject zitten combinaties van elementen die zowel awareness verhogend werken als gedragsverandering en groei ondersteunend.

Elk traject wordt op maat uitgewerkt, afhankelijk van de noden van organisaties en individuen binnen hun context. Delen van het traject kunnen ook door interne mensen worden opgenomen, al dan niet onder begeleiding.